一、 公司简介

华蓝设计(集团)有限公司,是华蓝集团“设计咨询”业务板块的核心企业,也是当前广西规模最大的综合性甲级工程设计咨询企业。业务遍及全国25个省(区)市,在全国17个重点城市设立分支机构;积极开拓非洲和东南亚国家市场,与美国、日本、加拿大、德国、法国、澳大利亚等国家同行开展业务合作与交流。2012年入选中国建筑学会评选的“当代中国建筑设计百家名院?#20445;?span>2014、2015年连续两年入选美国《工程实录》(ENR)评选的“中国工程设计企业60强?#20445;?span>2015年入选“中国十大民营工程设计企业”。 SHAPE * MERGEFORMAT

由广西华蓝设计(集团)有限公司作为母公司,与数家控参股公司共同组建成立的华蓝集团。经过多年发展,已经形成了以工程设计、工程总承包、投资和智运产业四大业务板块。


二、 信息化背景

华蓝集团近年来的经营业绩较稳定,核心业务以工程建设设计类和总承包类为主,企业发展规模不断壮大,集团致力于成为卓越的城乡建设领域综合服务提供商。立足长远发展,华蓝集团期望通过融资进一步加强企业市场竞争力,扩大经营,增强品牌实力。同?#20445;?#20197;此为契机,建立一套规范的管理体制和财务体制,促进提升公司的管理水平,完善公司治理结构,走可?#20013;?#24179;衡发展的路线。

但由于之前的管理模式导致以“部门”为单位的核算体系、实付实收的收入确认方式不符合IPO上市的要求。之前粗犷式的项目成本管理方式同时暴露了另外两个问题:

1.无法及时、准确的了解企业各个项目的成本费用情况、盈利情况,无法有效的计划和控制项目成本。

2.缺乏经验数据积累,如人工?#36873;?#36741;助?#36873;?#26194;图费等在整个成本体系中的比例,无法为?#38498;?#30340;项目成本测算、快速报价提供参考,成本管理失去意义。


三、 信息化规划

华蓝集团的项目以多、复杂为特点,没有信息化作为一个基础和手段,管理体制的?#27597;?#26159;很难实现的,管理的精细化和管理单元的细分,对管理效率提出极高的要求,通过信息化,将企业的管理纳入统一体系,实现项目经营、人力资?#30784;?#36130;务管理、质量管理、合同管理、客户管理及档案管理等子模块的一体化集成,实现数据传递共享和积累,从而实?#20013;?#24687;化管理,助力企业IPO,走可?#20013;?#24179;衡发展的长远路线。

2015年,华蓝集团开始信息化建设规划,以提高集团整体信息化水平,建立覆盖集团主要管理和经营业务的信息化系统,满足IPO对信息化的要求为目的。成立信息化工作组,集团内各公司派员构成,设立组长、副组长、秘书、各公司责?#31283;耍?#24182;设定各成员的工作职责。领导层对于此次信息化建设的决心可见一斑。

在经过对多家供应商的?#32454;?#29956;选和公开招投标后,选择与金慧公司合作,以集团财务管控为核心,构建一体化管控的信息平台。

信息化工作不是简简单单软件的使用,在总体规划中,华蓝集团遵循“统一规划,分布实施”的建设原则,并充分考虑公司发展与未来的信息化建设要求,保证系统的可扩展性。根据企业需求将信息化建设分为三个阶段:

1. 成立项目实施工作组,项目需求确认、个性化定制、项目核算系统上线使用;

2. 完成综合办公、项目全过程管理系统试运行工作,初步实现移动办公;

3. 综合办公和项目全过程管理系统正式使用,完成人力资源管理系统的定制开发工作,系统正式使用。


四、 项目核算一体化应用

在项目的业务流程上,借助信息化系统贯穿ISO质量体系思想,涵盖从项目立项、项目策划、项目执行、项目收尾及项目管控的项目全生命周期的管理功能。对整个业务项目的成本管理做到了全过程进行管理与控制。

从财务角度(项目预算编制项目预算、结算项目收入、核算项目成本)完善和强化项目管理。同?#20445;?#20449;息化系?#31243;?#20379;专业的项目报告分析功能,帮助企业管理者有效了解项目状况、项目收入、项目支出等信息,更出色的完成对项目成本的管控,实现项目核算一体化。

(一) 项目预算编制

由项目经理牵头,会同项目管理部制定详细的项目成本预算,根据项目合同和设计输入文件对工作范围和内容的界点,从项目目标开始,自目而下,逐级对项目任务分解,按分项、阶段、子项、专业将任务分解为工作任务或工作包,方便进行估算工?#20445;?#20154;员分配,以及最终的估算成本。

任务或工作包最终与专业挂勾,各专业工时消耗由项目管理部会同专业人员预估工时。通过标准工作包、工时定额、设计标准化、图纸标准化等方面具体体现。

最终通过工时*标准人工费率*调整系数的方式确定定额成本,并将定额成本分解为财务上可控的成本类型,提高了项目成本管理的精细化和规范化程度。

(二) 项目成本核算

集团在进行成本核算?#20445;?#20197;设计、工程总包每一个独立合同项目作为一个成本核算对象,贯彻权责发生制、相关性、配比性、一贯性等原则。

之前实收实付制的收入确认方式是不符合IPO要求的,因此在收入确认的方式选取上,华蓝集团前后考察了多家建设设计行业上市企业,并参考了金慧公司顾?#39318;业?#24314;议,最终选择了一?#36164;?#21512;企业自身情况的解决方案,即完工百分比法确认收入,以设计完成节点对应有效工时占预计项目总工时比例进行确认。

华蓝的项目成本基本分为三类:人力成本、项目辅助成本、项目其他费用,在进行项目成本确认?#20445;?#20197;项目权责制确认收入为比例分摊。

(三) 项目成本管控

借助信息化系统中数据的积累、类似项目的对比以及预算和核算的对比等方面的分析报表,协助华蓝集团管理者及时从各个方面了解项目的预算执行情况、盈利情况,有效加强了对项目成本的管控。

建立反馈分析机制:财务部和项目经理,同时会同项目管理部,对于项目成本中的预算本着定性和定量结合的原则,进行分析,对于差异原因提出合理的建议和措施。

建立考核 ?#32972;?#21046;度?#21644;?#36807;设定项目收入、利润、成本项目比例等一系列?#21103;?#36827;行考核。考核结果与项目组、项目经理激励制?#35748;?#32467;合,有效的对项目激励和控制。


五、 总结

华蓝集团在本次IPO的准备工作可谓十分的充分,立足实际,稳扎稳打是华蓝集团在进行此次管理变革和信息化建设的重要思想,所有的管理?#27597;?#20063;都是在企业自身实际问题上的解决方案,在满足IPO要求的同?#20445;?#26356;大意义上是企业长远发展的支撑。

集团计划在3-5年内建成并全面深入应用一套达到同行业先进水平的覆盖全公司生产、经营和行政管理的一体化信息系统平台,作为公司“增强企业管理的规范化、标准化和精细化,加快管理方式从粗放型向集约化、精细化转变”的有力支撑,打造“信息化企业?#20445;?#20840;面提升企业现代化管理水平。

金慧软件也相信此次与华蓝集团成为信息化合作伙伴,定能为华蓝集团建设同行业先进水平的信息化系统,为集团IPO助力,提升品牌价值,提高企业市场竞争力。